GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA MADRASAH MIS MUHAMMADIYAH DOLOPO

 

GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA MADRASAH

MIS MUHAMMADIYAH DOLOPO

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui implementasi gaya kepemimpinan situasional kepala marasah MIS Muhammadiyah Dolopo dan pengaruhnya terhadap kinerja guru MIS Muhamamdiyah Dolopo. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan instrumen pengumpulan datanya adalah observasi dan wawancara. Hasil data yang berupa data deskriptifdianalisis dan diambil kesimpulan. Dari analisis data diperoleh hasil bahwa kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo telah menerapkan gaya kepemimpinan situasional dengan baik dan berpengaruh kepada peningkatan kinerja guru. Gaya kepemimpinan situasional yang dilakukan oleh kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo diantaranya adalah telling, selling, participating, dan delegating. Gaya telling nampak dari perilaku kepala madrasah yang melakukan sosialisasi sebelum memberikan tugas, terbuka bila ada pertanyaan, dan tidak bersifat memaksa. Sedangkan gaya selling terbukti dari sikap kepala madrasah yang terbuka dalam menerima ide saran dari bawahan, ringan tangan membantu beban bawahan, dan sering memberikan apresiasi terhadap kinerja guru yangbagus. Sedangkan gaya participating nampak dari perilaku bijak dalam menghadapi masalah, selalu bermusyawarah dan sering bersilaturahmi. Dan gaya delegating nampak dari pemberian tanggung jawab kepada guruakan sebuah program kerja. Dari gaya tersebut diketahui bahwa guru MIS Muhammadiyah Dolopo mengalami peingkatan kinerja karena merasa diperhatikan dan dianggap oleh sekolah. Meningkatkan rasa tanggung jawab serta rasa kepemilikan guru terhadap sekolah.

Kata kunci: pemimpin, gaya kepemimpinan kepala madrasah, kinerja guru

 

PENDAHULUAN

Ilmu manajemen organisasi pendidikan menjelaskan bahwa kepala madrasah memiliki peran penting dalam meningkatkan kualitas madrasah.  Kepala madrasah adalah seorang pimpinan dalam organisasi madrasah. Terntunya seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinannya masing-masing. Yang biasanya gaya kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh beberapa hal di lingkungan sekitarnya.[1] Seorang pemimpin yang menerapkan suatu gaya kepemimpinan berharap dapat menjadikannya sukses dalam memimpin organisasi madrasah. Karena besar kemungkinan gaya kepemimpinan madrasah memberi pengaruh pada anggota organisasi madrasah lainnya.

Kepala madrasah memiliki peran dan fungsi penting dalam sebuah organisasi sekolah. Diantara fungsi dari kepala madrasah dalam organisasi sekolah adalah sebagai administrator yang menentukan kebijakan dalam peningkatan mutu sekolah. Kepala madrasah juga berfungsi untuk memperbaiki dan mengembangkan seluruh sumber daya sekolah, seperti sarana prasarana, jua pelatihan untuk guru dan karyawan. Selain sebagai administrator kepala madrasah juga berfungsi sebagai supervisi, yang maksudnya adalah melakukan pengawasan, pemantauan dan evaluasi dalam upaya peningkatan mutu sekolah. dengan cara meningkatkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah.[2]

Gaya kepemimpinan memegang peranan yang besar dalam menentukan sikap seorang pemimpin. Salah satu gaya kepemimpinan yang banyak dilakukan oleh kepala madrasah adalah gaya kepemimpinan situasional. Gaya ini memungkinkan seorang pemimpin bersikap fleksibel sesuai degan kondisi sekolah. Gaya kepemimpinan situasional merupakan gaya yang berasal dari pandangan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik dari suatu sekolah, melainkan sesuai dengan situasi dan kondisi sekolah. Maka dengan gaya ini seorang kepala madrasah mungkin untuk melakukan berbagai gaya kepemimpinan sesuai dengan kebutuhan sekolah. Atau gaya kepemimpinannya berubah-ubah.[3]

Gaya kepemimpinan yang biasa diterapkan oleh kepala madrasah adalah gaya instruktif (telling) yang dibuktikan dengan kegiatan pengawasan ketat dari atasan kepada bawahan. Yang kedua adalah gaya kosultatif (selling) yaitu pemimpin memberikan arahan juga saran kepada bawahan dengan bentuk komunikasi dua arah. Yang ketiga adalah gaya partisipatif (partisipating) yaitu pemipin bersifat terbuka atas semua masukan dan saran yang diberikan oleh semua pihak. Bahkan pemimpin sangat terbuka menerima kritikan bila tindakan kepala madrasah kurang tepat.[4] Terdapan beberapa penelitian yang meneiti bagaimana implementasi gaya kepemimpinan situasional di lembaga pendidikan juga dampaknya dalam kegiatan sekolah. Diantaranya adalah;

Menurut Nanik Wahyuningsih menjelaskan bahwa kepemimpinan kepala sekolah bisa dilaksanakan dengan pendekatan teori kepemimpinan situasional Ken Blanchard dan Paul Harsey. Teori tersebut dilaksanakan dengan membangun kesiapan seorang guru dan tenaga kependidikan untuk menjalankan tugas dan kewajiban di ssekolah. Dengan menggabungkan empat gaya kepemimpinan situasioanl yang ada, yaitu telling, selling, participating, dan delegating. Penggabungan empat gaya tersebut dilakukan sesuai dengan tingkat kesiapan atau kematangan anggota organisasi sekolah. Dengan begitu akan meningkatkan efetivitas sekolah dalam mencapai tujuan sekolah.[5]

Menurut Sri Hanik Hidayati gaya kepemimpinan situasional terbukti dapat meningkatkan profesionalisme guru. Wujud gaya kepemimpinan kondisional tersebut tampak dari sikap kepala madrasah yang selalu memberikan perintah namun tidak memaksa, sering memberikan pengarahan, memberikan kesempatan semua pihak untuk berpendapat, menerapkan perilaku demokratis, menerima saran, memberi motivasi, membuat keputusan, memantau kegiatan sekolah dan memberikan tanggung jawab kepada guru. Singkatnya gaya kepemimpinan situasional menerapkan gaya telling, selling, participating,  dan delegating. Yang menunjukkan bahwa perilaku-perilaku kepala marasah tersebut mampu meningkatkan profesionalisme guru yang ada di sekolah.[6]

Menurut Suhaili Munahar gaya kepemimpinan situasional berkontribusi dalam meningkatkan iklim kerja guru. Dalam meningkatan iklim kerja guru, gaya kepemimpinan situasional berperan sebagai predikator. Yang dimaksud predikator ialah kepala madrasah mampu memberdayakan guru untuk melaksanakan kegiatan belajar mengajar yang baik, lancar dan produktif, kepala madrasah mengenal dengan baik karakteristik guru dan menyesuaikannya, kepala madrasah juga memberikan kebebasan dan keleluasaaan terhadap guru, dan terakhir kepala madrasah mampu berkomunikasi dengan baik secara personal maupun intra personal.[7]

Menurut Heni Hikmayani Fauzia, menjelaskan bahwa ada hubungan erat antara kepemimpinan situasional dengan komunikasi interpersonal terhadap komitmen organisasi. Bahwa hal penting dalam kepemimpinan situasional adalah adanya komuikasi interpersonal. Ada peningkatan komitmen organisasi dari para anggota disebabkan komunikasi interpersonal yang efektif. Hal tersebut terutama terjadi pada guru. Maka kepemimpinan situasional ini memberikan pengaruh yang besar terhadap peningkatan komitmen guru, sedangkan komunikasi interpersonal memberi pengaruh yang sedikit lebih kecil dibandingan dengan gaya kepemimpinan situasional dalam meningkatkan komitmen guru. Maka dapat ditarik garis merah bahwa antara gaya kepemimpinan situasional dan komunikasi interpersonal dapat saling bahu-membahu untuk meningkatkan komitmen guru kepada sekolah.[8]

Menurut Samsudin, gaya kepemimpinan situasional kepala marasah dapat meningkatkan motivasi kerja guru.  Hal tersebut dapat dilihat dari kerterlaksanaan program kerja sekolah. Semakin tinggi motivasi kerja, maka akan semakin bagus kualitas program sekolah yang dilaksanakan. Ini juga harus disertai dengan penerapan gaya kepemimpinan situasional yang baik oleh pimpinan organisasi. Dalam gaya kepemimpinan situasional motivasi dari diri kepala sekolah akan berpengaruh terhadap motivasi kinerja guru.[9] 

Menurut Titin Eka Ardiana yang melakukan penelitian secara kuantitatif daidapatkan hasil bahwa persepsi guru atas gaya kepemimpinan situasional kepala sekolah dan kinerja guru akuntansi rata-rata berkategori baik pada kisaran 50%, dan perseppri guru atas gaya kepemimpinansituasional kepala sekolah berpengaruh secara positif terhadap kinerja guru akuntansi dengan kontribusi sebesar 80%. Selebihnya ditemukan faktor-faktor di luaspenelitian.[10]

Dari beberapa temuan di atas penulis tertarik untuk mengetahui dan menganalisis gaya kepemimpinan situasional yang dilakukan oleh kepala madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo dan dampaknya terhadap tingkat kinerja guru. Karena kepala madrasah memeiliki peran penting dalam meningkatkan kualitas madrasah. Sehingga perlu diketahui gaya kepemimpinan situasional yang dilakukan oleh kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo hingga mampu mempertahankan MIS Muhamamdiyah Dolopo di tengah persaingan lembaga pendidika lain yang begitu pesat. Maka tulisan ini berjudul “Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo”.

METODE

Penelitian ini adalah penelitian kualitatif deskriptif. Jenis penelitian kualitatif adalah penelitian yang bertujuan untuk mengkaji, menemukan, menggambarkan, dan memperjelas suatu peristiwa.[11] Dengan penelitian kualitatif dilakukan pengkajian yang mendalam, hingga ke akar masalah. Sehingga masalah sebab, dan akibatnya dapat diketahui dengan jelas. Dengan peneliti sebagai instrumen kuncinya. Peneliti terlibat langsung dilapangan untuk mencari data dalam kurun waktu tertentu. Maka penelitian ini dilaksanakan di MIS Muhamamdiyah Dolopo selama kurang lebih 14 hari.

Sedangkan instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah observasi dan wawancara. Observasi dilakukan dengan mengamati objek yang akan diteliti. Sedangkan wawancara dilakukan dengan menajukan beberapa pertanyaan kepada beberapa pihak untuk mendapatkan data berupa informasi terkait topik.[12] Objek observasi adalah kepala madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo dan guru-guru MIS Muhammadiyah Dolopo. Sedangkan wawancara dilakukan kepada para pihak guru dan karyawan yang terkait, baik kepala madrasah maupun guru. Jadi fungsi dari wawancara di sini adalah memperkuat hasil dari observasi.

Selanjutnya hasil data dianalisis, dengan peneliti sebagai analisis kuncinya. Hasil analisis data akan diuji keabsahannya dengan uji triangulasi yang melibatkan beberapa pihak dalam sekolah. Informasi yang terkumpul; dinarasikan dalam bentuk transkip sebagai collective peneliti. Data dianalisis dan direduksi sesuai dengan topik pembahasan yang ditentukan. Yaitu gaya kepemimpinan sitausional kepala marasah, dan dampaknya terhadap kinerja guru.

 

 

TEMUAN DAN PEMBAHASAN

Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo

Observasi dan wawancara yang dilakukan dengan tujuan menggali informasi terkait gaya kepemimpinan kepalamadrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo dimuat dalam tabel berikut ini:

Tabel 1

Hasil Penelitian

Hasil Wawancara	Hasil Observasi
Gaya Telling (Memberitahukan)
Kepala madrasah saat memberi perintah selalu menanyakan kesiapan guru terlebih dahulu, sehingga tidak ada paksaan. Kepala madrasah memberikan perintah sesuai kadar kemampuan guru.	Kepala madrasah selalu melakukan sosialisasi sebelum memberikan perintah atau beban tugas kepada guru. Kepala madrasah selalu menjelaskan dengan rinci saat memberikan perintah kepada guru, dan terbuka bila guru belum memahami akan perintah yang disampaikan kepala madrasah.
Gaya Selling (Menjajakan)
Kepala madrasah sangat terbuka terhadap pendapat, saran dan masukan dari guru. Kepala madrasah ringan tangan untuk membantu guru dalam melaksanakan tugasnya. Kepala madrasah memberikan reward bilan guru berhasil melaksanakan tugas dengan sangat baik	Kepala sekolah sering terlihat melakukan komunikasi dua arah dengan guru. Menerima masukan, saran, ide, juga pendapat dari guru. Kepala madrasah selalu memotivasi guru dengan cara mengingatkan dan memberi reward bila berprestasi. Kepala madrasah juga sering memberikan pujian lisan terhadap guru.
Gaya Participating (Mengikutsertakan)
Kepala marasah selalu melakukan musyawarah dengan guru sebelum memutuskan sesuatu hal. Kepala madrasah bersikap bijaksana dalam menyikapi permasalahan yang dihadapi. Kepala madrasah aktif dalam membangun silaturahmi dengan masyarakat sekitar.	Kepala madrasah melakukan rapat dengan guru dalam menentukan berbagai rencana kegiatan dan menyelsaikan masalah yang dihadapi sekolah. Kepala madrasah sering melakukan kunjungan atau silaturahmi dengan para tokoh masyarakat sekitr.
Gaya Delegating (Mendelegasikan)
Kepala madrasah sering mendelegasikan guru untuk menjadi pembimbing pada suatu perlombaan. Kepala madrasah menunjuk beberapa guru sebagai penangung jawab sebuah program sekolah. Kepala madrasah mengirim beberapa guru untuk melakukan study banding, pelatihan, dan seminar di luar sekolah.	Kepala madrasah menunjuk beberapa guru sebagai penanggung jawab atau pembimbing siswa dalam mengikuti berbagai lomba. Kepala madrasah menunjuk beberapa guru untuk melaksanakan program dauroh tahfidz. Kepala madrasah mengirim rombongan guru untuk melakukan kunjungan study banding di MI Muhammadiyah Lamongan.

 

            Data di atas menunjukkan bahwa kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo menerapkan gaya kepemimpinan situasional yang dibuktikan dengan beberapa hal tersebut. Selain itu tentu dalam implementasi gaya kepemimpinan terhadap hambatan dan faktor pendukunganya. Diantara faktor pendukung impelemntasi gaya kepemimpinan situasional kepala madrasah MIS Muhamamdiya Dolopo adalah kemampuan kepala madrasah dalam merangkul dan bersahabat dengan seluruh guru dan pegawai, ringan tangannya kepala madrasah dalam membantu menjalankan program kegiatan sekolah. Kepala madrasah juga aktif membangun komunikasi dua arah dengan wali murid.

            Sedangkan yang menjadi penghambat dari implementasi gaya kepemimpinan situasional MIS Muhammdiyah Dolopo diantaranya adalah personil guru yang silih berganti, masuk dan mengundurkan diri dari sekolah yang membuat sekolah kekurangan guru. Selain itu juga kurang disiplinnya guru dalam masalah waktu. Kurang displin itu membuat program kegiatan kadang kala tidak berjalan sesuai dengan rencana karena ada keterlambatan waktu.

            Namun demikian gaya kepemimpinan situasional kepala madrasah MIS Muhammadiyah secara keseluruhan sudang baik dan membuat dampak positif terhaap kinerja sekolah. Gaya kepemimpinan situasional merupakan sebuah pendekatan yang berupaya menemukan jalan terbaik antara asas organisasi dan manajemen yangberifat universal. Maka dikatakan bahwa setiap organisasi memiliki keunikan sendiri dan harus dihadapi dengan cara berbeda.[13] Gaya telling merupakan sebuah perilaku memberikan pengarahan melalui komunikasi satu arah dengan bawahan. Seperti memberi tahu tugasnya, tanggung jawab, peran, cara pelaksanaan, tempat pelaksanaan bahkan waktu pelaksanaan.[14] Diantara indikator perilaku telling adalah:

a.       Pemimpin membimbinga bawahan dan mengajarkan cara melakukannya. Tahap ini seperti gaya pemerintahan despotik.

b.      Memperjelas bagian dari setiap pemimpin menjelaskan pekerjaan setiap bawahan secara lugas sehubungan dengan tugas yang akan mereka lakukan dalam organisasi.

c.       Korespondensi sua arah yang efektif. Hubungan komunikasi antara pemimpin dan bawahan berjalan dengan baik, pemimpin menawarkan bawahan kesempatan untuk bereaksi terhadap pesan yang disampaikan.

d.      Pemimpin dapat mengambil atau menentukan pilihan yang digunakan untuk memberikan masukan dalam menangani suatu masalah dengan caratertentu sehingga cenderung lebihdikenal oleh semua kalangan.[15]

            Teori di atas sesuai dengan hasil data yang diperoleh. Dimana data diatas menunjukkan indikator bahwa kepala MIS Muhamamdiyah Dolopo telah melaksanakan gaya telling terhadap bawahannya. Yaitu kepala MIS Muhammadiyah Dolopo selalu mendakan sosialisasi sebelum memberikan tugas, juga menanyakan kesanggupan guru atas tugas tersebut. Sehingga tugas tersebut jauh dari kata paksaan. Selain itu juga kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo selalu terbuka terhadap pertanyaan guru atas tugas yang diberikan. Sehingga ini akan membantu meringankan tugas guru bila harus menghadapi kesulitan. Meskipun dalam sosialisasi kepala madrasah sudah memberikan gambaran yang jelas akan tugas yang diberbankan kepada gurutersebut. Dengan rinci kepala madrasah menyampikan tugas yang diberikan, cara, waktu, tempat dan lainnya sudah dijabarkan dengan gamblang.

            Implementasi gaya selling kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo. Gaya selling berarti “menjual”, yang maksudnya adalah adanya hubungan yang intens antara kepala madrasah dengan anggota sekolah lainnya. Biasanya ini terjadi akibat komunikasi dua arah yang terjadi antara keduanya. Gaya selling ini memungkinkan pembagian tugas dan peran yang jelas antara kepala madrasah dengan guru atau dengan karyawan sekolah lainnya.[16] Diantara indikator gaya selling  adalah:

a.       Pemimpin menawarkan pemikiran dan pesan kepada bawahan agr mereka mengerti dan tertarik pada siklus dan tugas. Tahap ini meliputi pengawasan dan percakapan proaktik antara pemimpin dan bawahan.

b.      Tingkat kapasitas patuh yang tersirat di sini adalah apa yang dimaksud pemimpin bagi bawahannya untuk memiliki pilihan untuk mematuhi pedomannya.

c.       Dorongan untuk meningkatkan prestasi bawahan pemimpim memberikan penghibungan atau dukungan kepada bawahan baik dalam membangun semangat, misalnya memberikan inspirasi untuk mematuhi pedomannya.[17]

Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo menerapkan gaya kepemimpinan situasional yang ditandai dengan telah melakukan gaya selling ini. Gaya selling atau menjajakan yang dilakukan oleh kepala madrasaha MIS Muhamamdiyah Dolopo diantaranya adalah kepala madrasah sering melakukan komunikasi dua arah dengan guru. Berdiskusi tentang ide, tanggapan, bahkan saling memberikan saran. Kepala madrasah juga memberikan reward baik berupa pujian lisan maupun bentuk penghargaan yang lainnya kepada guru yang berprestasi. Bahkan kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo sangat terbuka dalam menerima saran dari bawahannya.

Hal tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Sri Hanik Hidayati yang menyatakan bahwa indikator kepala madrasah melaksanakan gaya selling adalah membuat aturan yang jelas, memberikan kesempatan pada guru unruk mengemukanakan pendapat, kepala madrasah menerapkan demokrasi yang baik, menerima saran, serta memberikan pujian dan insentif.[18]

Implementasi gaya participating (mengikutsertakan) ditandai dengan intensitas perilaku mengarahkan yang redah dan intensitas tinggi dan tugas rendah.[19] Beberpa hal yang menunjukkan bahwa perilaku tersebut termasuk perilaku participating diantaranya adalah:

a.       Menggunakan metodologi berbasis suara yang menungkinkan pemimpin memberi lebih banyak kelonggaran kepada bawahannya. Pemimpin masih berkoordinasi di ruang-ruang tertentu. Meskipun demikian, bawahan berperan penting dalam menentukan pilihan dam memutuskan bagaimana menyelesaikan tugas.

b.      Orang yang penuh perhatian pemimpin berubah menadi ornag yang penu perharian terhadap seriap penilaian atau hal yang dikomunikasikan oleh setiap bawahan.

c.       Mendukung bahwana dalam menentukan pilihan pemimpin mendukung bahwana dalam menentukan pilihan untuk mengatasi suatu masalah yang terjadi di sekolah.

d.      Memberi pujian atas pencapaian tugas bawahan. Pimpinan dengan cepat memberikan pujian atas pencapaian setiap tugas yang diselesaikan oleh setiap bawahan.[20]

Teori di atas sejalan dengan hasil dati penelitian yang dilakukan. Dimana kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo telah melakukan gaya participating  yang ditunjukkan dengan tindakan musyawarah yang dilakukan kepala madrasah dengan semua pihak, baik guru, karyawan juga masyarakat. Kepala madrasah MIS Muhammadiya Dolopo juga bijak dalam mengatasi masalah yang dihadapi sekolah. Cenderung stabil emosinya, adil dan tidak gegabah. Kepala madrasah juga memiliki kebiasaan bersilaturahmi dengan warga sekitar, melakukan kunjungan dan juga komunikasi dengan masyarakat sekitar. Bahkan ikut serta dalam kegiatan masyarakat atau melibatkan masyarakat dalam kegiatan sekolah.

Pemimpin mendelegasikan bawahannya untuk suatu tugas. Dimana posisi bawahan yang ditunjuk menjadi pemimpin dalam keadaan mampu dan mau untuk memimpin. Ini harus pula disesuaikan dengan kadar kemampuan bawahan. Dengan begitu pemimpin akan mengurangi tugas dan menambah periaku hubungan. Artinya bila bawahan dirasa sudah mampu dan matang untuk memegang tugas maka pemimpin harus mengurangi perilaku perintah (tugas).[21] Diantara indikator lainnya adalah:

a.       Tahap terakhir dimana memungkinkan pemimpin untuk lepas tangan dari kerja bawahan. Dapat dikatakan pemimpin pada titik ini terlibat dengan interaksi dinamis yang representatif.

b.      Memeriksa kegiatan bawahan mereka secara konsisten.[22]

Berdasarkan teori tersebut nampak bahwa kepala madrsah MIS Muhamamdiyah Dolopo sudah melakukan delegasi ini dengan baik. Al tersebut terbukti dari seeringnya kepala madrasah embuat program sepeti dauroh tahfiz yang diserahkan kepemimpinannya kepada guru Qur’an. Selain itu kepala madrasah juga sering menunjuk beberapa guru untuk memimpin berjalannya bimbingan lomba dan lain sebagainya. Beban kepemimpinan tersebut diberikan kepala madrasah kepada guru yang dirasa mampu. Kepala madrasah juga sering mengirimkan guru untuk melakukan kunjungan ke sekolah-sekolah dengan tujuan agar menyerap hal baik dari sekolah yang dikunjungi. Setelah itu guru yang melakukan kunjungan bertanggung jawab dalam mempimpin sebuah program kegiatan sekolah yang baru hasil adaptasi.

Implikasi Gaya Kepemimpinan Situasional Kepada Madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo Terhadap Tingkat Motivasi Kinerja Guru

Kepala marasah MIS Muhammadiyah Dolopo menerapkan gaya kepemimpinan situasional dan berdampak pada kinerja guru. Dari hasil penelitian diperoleh hasil sebagai berikut:

 

 

Bagan di atas menunjukkan gaya kepemimpinan situasional yang terdiri dari telling, selling, participating dan delegating memberi pengaruh terhadap kinerja guru. Baik kualitas hasil kerja maupun motivasi dalam melakukan pekerjaannya. Gaya kepemimpinan situasional memberi pengaruh yang cukup terhadap hasil kerja karyawan.[23]

Kepala MIS Muhamamdiyah Dolopo menerapkan perilaku telling tanpa paksaan. Sehingga guru yang mendapat tugas dengan penuh kerelaan hati mengerjakan tugas tersebut. Juga karena perintah yang diberikan kepala madrasah dengan persetujuan guru, maka guru akan merasa bertanggung jawab lebih atas keputusannya menerima tugastersebut. Guru dalam menjalankan tugas juga tidak merasa terbebani karena kepala madrasah sudah menjelaskan tugasnya dengan rinci dan masih terbuka bila ada pertanyaan. Ini akan meningkatkan kinerja guru dalam menjalankan tugasnya yang nantinya berdampak pada peningkatan hasil kerja guru.

Hal di atas sesuai dengan pernyataan bahwa seorang pemimpin yang memberitahukan cara kerja dengan jelas dan terbuka berarti orientasi tugasya tinggi dan digabungkan dengan hubungan atasan bawahan yang cukup akrab. Seorang pemimpin merumuskan peran guru sesuai yang diharapkan, dengan cara memberi tahu apa, bagaimana, bilamana, dan dimana kegiatan dilakukan. Dengan kata lain perilaku pemimpin terwujud dalam gaya yang bersifat direktif.[24]

Hal kedua dalam gaya kepemimpinan situasional adalah selling yang artinya menjajakan. Yang dimaksud dalam menjajkan adalah kepala madrasah bersikap aktif memberikan dukungan, semanagt, dan motivasi kepada guru dalam melaksanakan tugasnya di madrasah. Sehingga guru merasa nyaman dan diperhatikan. Karena kepala madrasah memberikan tugas sesuai dengan karakter dan keammpuan guru. Kepala madrasah juga berkomunikasi dua arah secara efektif dengan guru. Sehingga dapat saling memberi saran, pendapat, ide antara kepala madrasah dengan guru.[25]

Teori di atas sesuai dengan kondisi lapangan MIS Muhammadiyah Dolopo. Dimana kepala madrasah selalu melakukan dialog dua arah dengan guru. Saling memberi masukan dan pendapat. Sehingga akan terwujud sebuah proram yang nyaman dijalankan oleh kepala madrasah juga guru. Selain itu karena kepala madrasah MIS Muhammadiyah ringan tangan dalam membantu tugas guru, maka hasilnyapun akan meningkat. Untuk motivasi kerja guru kepalamadrasah juga sering memberikan penghargaan berupa pujian lisan maupun insentif. Ini jelas akan menambah semangat guru untuk melaksanakan tugasnya dengan lebih baik lagi.

Hersey dan Blanchard (Nanik Wahyuningsih) menyatakan bahwa perilaku pemimpin dalam participating nampak pada orientasi tugasnya yang digabung dengan hubungan atasan bawahan yang baik. Contoh nyatanya adalah pemimpin mengajar awahannya berdiskusi secara aktif dalam pengambilan sebuah keputusan. Atau cara demokrasi. Sehingga pemimpin hanya berperan sebagai fasilitator bagi pelaksanaan tugas bawahan.[26]

Dari hasil penelitian diketahui bahwa kepala madrasah MIS Muhammadaiyah Dolopo telah menerapkan gaya kepemimpinan situasional. Yang dilihat dari indikator gaya participating yang baik. Perilaku yang ditunjukkan oleh kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo diantaranya adalah melakukan musyawarah dengan guru dan anggota sekolah lainnya, menjalian hubungan silaturahmi dengan masyarakat lingkungan sekolah, dan bersikap bijak dalam mengambil keputusan. Dengan begitu keterlibatan aktif guru dalam semua kegiatan dan juga keputusan sekolah menjadikan guru merasa dihargai dan dibutuhkan. Itu akan meningkatkan rasa kepemilikan guru terhadap MIS Muhamamdiyah Dolopo. Yang dampak lainnya adalah kinerja guru akan meningkat karena tidak mungkin guru menginginkan kualitas yang kurang bagus dari sekolah yang ia miliki.

Selain itu dari hasil penelitian diketahui bahwa kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo menerapkan gaya kepemimpinan situasional yang ditandai dengan gaya delegating. Perilaku tersebut diketahui dari seringnya kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo meberikan tanggung jawab lomba atau suatu kegiatan kepada guru. Juga menyerahkan sebuah program kegiatan sekolah kepada salah satu guru untuk memimpin berjalanya program, atau mengirimkan beberapa guru untuk study banding ke sekolah lain. Kegiatan delegasi tersebut memberikan tanggung jawab besar kepada guru. Guru yang diberi tanggung jawab haruslah guru yang sudah mumpuni, dan mau untuk menjalankan peran tersebut. Sehingga kepala madrsah tidak asal memberikan beban tugas kepada guru. Namun disesuaikan dengan kadar kemampuan dan kesiapan guru. Jelas ini berpengaruh pada hasil kerja guru dalam memimpin kegiatan tersebut.

Kondisi di atas sesuai dengan pernyataan bahwa pemimpin dalam menghadapi situasi trtentu dapat menggunakan perilaku orientasi tuas. Dengan demikian seorang pemimpin membatasi diri pada pemberian perintah dan pengarahan kepada bawahan. Dan menyerahkan pelaksanaan suatu kegiatan sepenuhnya kepada bawahan tanpa banyak campur tangan.[27]

Dari uraian di atas dapatdiambil kesimpulan bahwa kepala madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo telah mengimplementasikan gaya kepemimpinan situasional dengan bagi sebagaimana hasil penelitian di atas. Yang sesuai dengan peran pemimpin sebagai telling, selling, participating, dan delegating. Gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan oleh kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo tersebut terbukti mampu meningkatkan kinerja guru di madrasah.

 

KESIMPULAN

            Kepala madrasah MIS Muhamamdiyah Dolopo mengimplementasikan gaya kepemimpinan situasional dengan indikator telling, selling, participating, dan delegating. Yang dibuktikan dengan selalu melakukan sosialisasi sebelum memberikan tugas, menanyakan kemauan dan kesiapan guru terhadap tugas, membangun komunikasi efektif dua arah dengan guru, bermusywarah, memberikan tanggung jawab penuh sebuah program kepada guru, dan memberikan tugas serta tanggung jawab kepada guru sesuai kesiapan dan kemampuan guru.

            Gaya kepemimpinan situasional yang diterapkan oleh kepala madrasah MIS Muhammadiyah Dolopo terbukti mempu meningkatkan kinerja guru. Itu dibuktikan dari meningkatnya motivasi guru dalam bekerja, meningkatnya motivasi guru untuk bekrja lebih baik lagi, meningkatkan rasa kepemilikan guru terhadap sekolah, sertameningkatkan peran dan tanggung jawab guru dalam sekolah. Yang secara keseluruhan akan meningkatkan kinerja guru dan menghasilan kualitas pendidikan skeolah yang lebih baik.

BIBLIOGRAPHY

Aisyah, Sitti, ‘IMPLEMENTASI GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH DI SMP NEGERI 1 WAMENA KABUPATEN JAYAWIJAYA’, Jurnal Kepemimpinan Dan Pengurusan Sekolah, 2 (2017)

Alimin, ‘Kepemimpinan Madrasah’

Anggraini, Trisna Ayu, ‘KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN SITUASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN OLD TOWN WHITE COFFEE’, AKTUAL, 19 (2021)

Ardiana, Tintin Eka, ‘PENGARUH PERSEPSI GURU ATAS GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH TERHADAP KINERJA GURU AKUNTANSI SMK DI KOTA MADIUN’, Jurnal Akuntansi Dan Pajak, 17 (2016)

Blanchard, K., Situasional Leadership, 2020

Dayana, Dayu, ‘MODEL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI MA ALKHOIRIYYAH SEMARANG’, SKRIPSI, 2018

Dwiyani, Dini, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH DAN MOTIVASI KERJA GURU SEBAGAI DETERMINAN KINERJA GURU’, Manajerial, 3 (2018)

Fauzia, Heni Hikmayani, ‘KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN KOMUNIKASI INTERPERSONAL DALAM MENINGKATKAN KOMITMEN GURU’, Jurnal Manajemen Pendidikan, 6 (2018)

Hendryadi, ‘Model-Model Kepemimpinan Situasional’

Mansur, A, ‘KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM PENINGKATAN KINERJA GURU DI MAN SUMBOK KECAMATAN NIBONG ACEH UTARA’, Al-Fatih, 3 (2020)

Moelong, Lexy J, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000)

Munahar, Suhaili, ‘KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH, UPAYA MENINGKATKAN IKLIM KERJA GURU’, As-Sabiqun, 1 (2019)

Nihayati, Sri Hanik, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN PROFESIONALISME GURU DI MTS AL IMAN GEBANG PURWOREJO’, Ar-Rihlah, 4 (2019)

Nisfindi, Luthfiani, ‘Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah Di SMP Negeri 2 Maos Kecamatan Maos Kabupaten Cilacap’, 2016

Rahmiyanti, Henni Yusda, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH TERHADAP KINERJA GURU PENDIDIKAN PANCASILA DAN KEWARGANEGAAAN (PPKN) PADA SMA NEGERI SE KABUPATEN BARITO KUALA’, Terapung, 2 (2020)

Risnandar, Refi, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Pelaksanaan Tugas Manajerial, Kewirausahaan Dan Supervisi’

Samsudin, Dkk, ‘HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN MOTIVASI KERJA KEPALA SEKOLAH TERHADAP KETERLAKSANAAN PROGRAM KERJA SEKOLAH’

Somantri, Gumilar Rusliwa, ‘Memahami Metode Kualitatif’, MAKARA, 9 (2005), 57–65

Sudarmono, Muh. Aidil, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Madrasah Aliyah Ma’arif Panaikang Kabupaten Bantaeng’, 2015

Wahyuningsih, Nanik, ‘KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH KEN BLANCHARD-PAUL HERSEY’, Inspirasi Manajemen Pendidikan, 9 (2021)

Yudiaatmaja, Fridayana, ‘Kepemimpinan: Konsep, Teori Dan Karakternya’, Media Komunikasi FIS, 12 (2013)

Yulianti, Yuni, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Di Mi Nw 02 Kembang Kerang Kecamatan Aikmel Lombok Timur’, Jurnal Manajemen Dan Budaya, 1 (2021)

 

---

[1] A Mansur, ‘KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM PENINGKATAN KINERJA GURU DI MAN SUMBOK KECAMATAN NIBONG ACEH UTARA’, Al-Fatih, 3.1 (2020).

[2] Fridayana Yudiaatmaja, ‘Kepemimpinan: Konsep, Teori Dan Karakternya’, Media Komunikasi FIS, 12.2 (2013).

[3] Tintin Eka Ardiana, ‘PENGARUH PERSEPSI GURU ATAS GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH TERHADAP KINERJA GURU AKUNTANSI SMK DI KOTA MADIUN’, Jurnal Akuntansi Dan Pajak, 17.1 (2016).

[4] Luthfiani Nisfindi, ‘Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Sekolah Di SMP Negeri 2 Maos Kecamatan Maos Kabupaten Cilacap’, 2016.

[5] Nanik Wahyuningsih, ‘KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH KEN BLANCHARD-PAUL HERSEY’, Inspirasi Manajemen Pendidikan, 9.3 (2021).

[6] Sri Hanik Nihayati, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN PROFESIONALISME GURU DI MTS AL IMAN GEBANG PURWOREJO’, Ar-Rihlah, 4.2 (2019).

[7] Suhaili Munahar, ‘KONTRIBUSI KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH, UPAYA MENINGKATKAN IKLIM KERJA GURU’, As-Sabiqun, 1.1 (2019).

[8] Heni Hikmayani Fauzia, ‘KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN KOMUNIKASI INTERPERSONAL DALAM MENINGKATKAN KOMITMEN GURU’, Jurnal Manajemen Pendidikan, 6.2 (2018).

[9] Dkk Samsudin, ‘HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DAN MOTIVASI KERJA KEPALA SEKOLAH TERHADAP KETERLAKSANAAN PROGRAM KERJA SEKOLAH’.

[10] Ardiana.

[11] Gumilar Rusliwa Somantri, ‘Memahami Metode Kualitatif’, MAKARA, 9.2 (2005), 57–65.

[12] Lexy J Moelong, Metodologi Penelitian Kualitatif (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000).

[13] Hendryadi, ‘Model-Model Kepemimpinan Situasional’.

[14]Trisna Ayu Anggraini, ‘KARAKTERISTIK KEPEMIMPINAN SITUASIONAL TERHADAP KINERJA KARYAWAN OLD TOWN WHITE COFFEE’, AKTUAL, 19.1 (2021).

[15] Anggraini.

[16] Sitti Aisyah, ‘IMPLEMENTASI GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH DI SMP NEGERI 1 WAMENA KABUPATEN JAYAWIJAYA’, Jurnal Kepemimpinan Dan Pengurusan Sekolah, 2.2 (2017).

[17] K. Blanchard, Situasional Leadership, 2020.

[18] Refi Risnandar, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Pelaksanaan Tugas Manajerial, Kewirausahaan Dan Supervisi’.

[19] Dini Dwiyani, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH DAN MOTIVASI KERJA GURU SEBAGAI DETERMINAN KINERJA GURU’, Manajerial, 3.4 (2018).

[20] Alimin, ‘Kepemimpinan Madrasah’.

[21] Muh. Aidil Sudarmono, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Madrasah Aliyah Ma’arif Panaikang Kabupaten Bantaeng’, 2015.

[22] Dayu Dayana, ‘MODEL KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN KINERJA GURU DI MA ALKHOIRIYYAH SEMARANG’, SKRIPSI, 2018.

[23] Henni Yusda Rahmiyanti, ‘GAYA KEPEMIMPINAN SITUASIONAL KEPALA SEKOLAH TERHADAP KINERJA GURU PENDIDIKAN PANCASILA DAN KEWARGANEGAAAN (PPKN) PADA SMA NEGERI SE KABUPATEN BARITO KUALA’, Terapung, 2.2 (2020).

[24] Yuni Yulianti, ‘Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Di Mi Nw 02 Kembang Kerang Kecamatan Aikmel Lombok Timur’, Jurnal Manajemen Dan Budaya, 1.1 (2021).

[25] Nihayati.

[26] Wahyuningsih.

[27] Nihayati.